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            萬科集團王石:我所理解的工匠精神
            2016-04-08

            2016年3月24日,王石在上海參加中國物業管理協會第四屆理事會第三次全體會議上發表演講,本文為現場演講整理稿。

            今天我想講三點。第一,講講關系;第二講講工匠精神;第三講國際化。

            強關系與弱關系

            在中國干什么都要講關系,尤其是物業管理更講關系。為什么呢?中國所謂的關系,無非就是說你找別人拉關系,別人找你拉關系。物業管理像小媳婦,更得找別人講關系,找服務,物業管理不是強勢的,不是別人求著你,是你求著別人。
            這里就談到前一段時間爭議比較大的“拆圍墻”話題。

            中國長城是圍墻,紫禁城是圍墻,大院也是圍墻。從某種角度來講,可以說中國有種“圍墻文化”。最近有媒體讓我推薦一本書,我推薦了一套《羅馬人的故事》,一共15本。其中第10本就談到了墻,涉及到建筑、工程等。這第10本前言提到,2000多年前羅馬人修道路的時候,華夏帝國在修長城。從物理層面上來講,一個是橫向展開的,一個是豎向展開的。豎向展開就是往上圍起來,橫向展開就是大路,四通八達。顯然一個是圍,一個是開。

            “圍墻文化”最典型的特點是防衛、保護自己,在圍墻內部形成一種強聯系的關系,但是對外則是接近封閉的、拒斥的,形成我們心里一種防守的、不開放的觀念。
            就萬科來講,我們一直提倡開放社區設計。上海萬科一個小區因為是開放的,不僅僅是給小區本身使用,也給小區周圍使用,服務設施效率高,很自然就成了閔行七寶社區的一個中心,各種城市功能單元都在那。

            但拆物理的圍墻容易,拆心里頭的“圍墻”難,我覺得真正要打破的是心里頭的“圍墻”,提倡開放的大道文化。比如我們中國傳統特別講關系,一個是血緣關系,比如家族企業,一個是地緣關系,比如子弟兵、家鄉人,這種內在的強聯系就是一種“圍墻文化”。

            關系是世界性的,絕對不是中國所特有的,但中國更講。什么是強關系?就是你特別信任他,你可以托付給他。它不僅可能是血緣關系或地緣關系,還可能是同學關系等等。大家密切來往,對方一張嘴我就知道他說什么,這個叫強關系。按照進化心理學,一個人的強關系一輩子最多不會超過20個。

            但是我們已經到了互聯網時代,一個開放的時代,世界是一個平的,如果我們靠強關系,它是非常有限的,我們還需要弱關系。

            弱關系影響我們互相信任嗎?沒有。改革開放和國際接軌,在互聯網時代,在中國我們需要弱化強關系,強化弱關系。弱關系怎么打交道呢?我想有幾條。

            首先商人做生意,中國傳統文化中,做生意絕對是強關系。“上陣父子兵,打虎親兄弟”,因為血緣他不擔心誰被誰出賣了,做生意也是一樣的。另一個強關系是地緣,子弟兵和各種幫派,它就是地緣關系。

            但航海大發現后做生意,水手為了發財鋌而走險,一艘船出去了,什么時候回來都不知道,他們之間的關系既不是血緣也不是地緣,靠什么連在一起呢?我想就是規矩,契約精神。我們大家可以互相不熟悉,但大家都遵守規矩,簽訂契約。現在經商更多講的就是契約,講契約就等于講規則,規則未必都是合理的,但是要遵守。這樣你的交易成本才低,建立的伙伴關系才廣。我個人奉行的就是弱關系。

            “君子之交淡如水”。如何擺正這樣一個關系,你不要力圖和政府部門某些人建立一種你所希望的強聯系。我們就是弱聯系,就是講規則,就是講透明。當你把自己擺得非常清楚的時候,對方也知道你是一個什么樣的人。

            我多少年前就說了萬科不行賄。今天打老虎、拍蒼蠅,我還站在這兒講,很多人都相信了。對于我們弱關系上的事,你要站得住腳,你不能依靠別人,你只有依靠自己遵守規則。

            現在已經是互聯網、物聯網時代了,如果我們觀念上還形成一個圍墻、一個土圍子,我們對未來是不適應的。但是我很欣喜的看到,過去五年,中國的物業發生了很大變化,已經在適應這樣一個未來的互聯網時代。

            工匠精神的兩個典型

            工匠精神,就是要精益求精,就要把它做好。我想談兩個人身上體現的工匠精神。

            第一個是褚時健先生,為什么73歲重新創業,10年之后“褚橙”成功,就是因為他的工匠精神,精益求精。我在不同場合都介紹過褚時健先生,今天不展開。

            今天我想提另外一個人,他和房地產關系非常密切,孫文杰,他是前中建總公司的董事長,前中海公司的董事長兼總經理,中海公司的創建人。

            萬科在進入房地產的時候,中建總公司在香港的公司叫中國海外建筑工程有限公司,注冊于香港。萬科1988年進入房地產的時候,中國海外公司在香港已經很有名氣,是搞建筑出名,在1988年的時候已經是接了香港1/3的建筑工程量。當時中國海外也開始從建筑公司進入房地產開發公司。它一進房地產行業就出手不凡,一下就成了萬科效仿學習的榜樣。中海本身建筑工程出身,當時從設計、建造、成本控制、質量把握上,比萬科高一個檔次。

            1997年香港金融危機,中海在香港的上市股票價格低得一塌糊涂。我看到了機會,通過中間人在北京的凱賓斯基酒店和孫文杰先生見了一面,建議萬科和中海合并。提議被孫先生婉拒。

            當時萬科對中國海外,對孫文杰先生是非常尊重的。它是一個國企、央企,但是不影響它按照市場規律來運作。

            后來萬科制定了一個“海盜計劃”,中國海外一批干部到了萬科。我曾得到消息,孫先生很得意地說他們很多干部到萬科都被重用。中海企業文化可持續,沒有因為萬科強行“借用”它的干部而受影響,還在往前走。不但往前走,孫總又到了中建總公司做出了業績。

            據我所知,現在真正在中國影響到中國房地產界的,可以說半壁江山的骨干是源自于中海。孫文杰先生沒有因為是一個國營企業干部,沒有因為種種局限性,反而在這種局限性中打造成一支守規則、有技術、懂管理的隊伍。

            褚時健做褚橙,孫文杰打造中海。一個是民營,一個是國企,但都體現了工匠精神,這種精神并不受所有制的影響。中國未來的轉型發展,應該結合不同的資源,而不應該強調所有制的區別。

            工匠精神在中國才開始發揮作用。正因為我們從黃金時代到了白銀時代,工匠精神現在才顯出來了。企業如何精益求精,如何做產品,尤其是我們的產品賣了之后,如何以客戶導向為第一,到最后一步物業管理如何,這些現在才僅僅是開始。

            工匠精神是什么?我覺得第一是要安心自己所做的工作。我不想對80后、90后說愛一行干一行,我想說你不愛也得把它做好。“有心栽花花不開,無心插柳柳成行”,我有很多目標,我想做的事情實際上很多做不到。但是你做不到的事情過程當中,你一直在努力做、認真做,它對你都是積累、都是營養。真正機會到來的時候,它會更多給你助力。

            萬科為什么要國際化

            第一,中國改革開放就是國際化的過程。2011年我出國的時候,萬科很多業務都是和國外公司合作的,盡管我們幾乎100%的業務在中國。未來我們的主流業務一定在中國,但是我們已經和國際上的日本資金、新加坡的資金、美國的資金進行了合作。

            尤其是新加坡的GIC,我們建立了合資公司,合作非常愉快。GIC100%委托萬科在管理,沒有派任何人,甚至只要投資項目不超過10億人民幣,管理團隊就可以定,到董事會備案就可以。我們第一個到美國投資的項目就借鑒GIC的經驗,現在合作已經拓展到更多的項目。

            萬科到了一個陌生的市場,用的是強關系,還是弱關系?顯然弱關系,我們依靠的是品牌形象,萬科的品牌對方相信。作為企業發展一定規模的時候,最重要的是要靠品牌。

            萬科國際化的目的是什么?

            第一是學習,顯然歐美是成熟的市場模式,上海、北京、廣州、深圳已經開始從發展中的市場向成熟市場過渡,我們要先走一步學習,看中國未來怎么做。

            第二建立網絡關系,出去投資主動把被動的網絡變成一個主動的網絡關系,讓世界知道你。

            第三點是真正的落腳點,給消費者提供國際的服務。

            中國的物業管理真正的市場化僅僅才開始,它的前景、空間很大。物業管理未來一定是技術化,應用最新的技術,也要嘗試資本化、金融化。物業行業應該在未來城市化進程當中扮演越來越獨立、越來越專業、越來越技術的角色,到最終人才整合、資本整合、各方面整合,成為一個有影響力、有號召力的行業。

                 
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