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            物業管理企業的改制與持續發展
            2011-02-20

            建立現代企業制度是我國企業,尤其是國有企業所面臨的重大體制改革的課題。物業管理企業作為原來國有企業的一部分,也同樣受到傳統體制的影響,不少的物業管理企業不能適應市場經濟的要求,經營機制不活,管理水平落后,服務意識不強,創新觀念滯后,企業經營虧損,有的甚至沒有經濟上的獨立自主權和決策權,比較嚴重地制約了企業走向市場和在市場上求生存、求發展,不僅阻礙了物業管理市場地健康發展,也影響了物業管理市場化地發展進程。
               根據黨的十五大提出”競爭性、服務性企業,國退民進,有所為,有所不為”的國有中小企業改革的思路和建設部房地產業司司長謝家瑾指出:“物業管理己經形成一個相對獨立的行業,逐步實行物業管理企業與房地產企業脫鉤,獨立進入市場,實施專業化經營將是大勢所趨。”的發展方向。
               一、物業管理企業轉制的實踐
               由于我國物業管理行業的企業化起步較晚且不夠成熟,相應的法規也滯后。傳統意義上的房管所管理已經不適應市場化、規模化、專業化發展的方向。如何面對WTO、面對21世紀飛速發展變化的時代需要,這就迫使眾多的物業管理企業不斷從服務意識、服務理念、管理手段的創新,從可持續發展角度出發產生新的物業管理和服務模式。積極探索公有制多樣化實現形式,大膽利用股份制公司、有限責任公司等多種機制、多種形式,加快發展股份制經濟。在過去的幾年實踐中,不少物業管理企業的改制(轉制)已經出現了三種主要形式,即職工所有制、經營者持大股(管理層所有制)和外部技資者所有制。從它們的表現形式上來看職工所有制形式由于股權分散,沒有解決好剩余控制權的分配等問題,造成“人人有股,無人負責”的狀態。以迫使企業開始推行以經營者群體持股或“經營者持大股”為特點的“二次改制”。
               按照有關“抓大放小,有所為,有所不為”的企業改制要求,積極探索建立真正的以資產為紐帶的由法人、自然人多元投資的有限責任公司,明晰企業資產結構,明確各股東的責任、權利和義務,強化物業管理企業在市場上的獨立決策和運作的能力,建立和健全物業管理企業所具備市場準入的基本條件。
             (一)同心協力,提高認識,走企業改制道路。
               觀念更新是深化物業公司體制改革的基礎。民營化改制的根本是員工從“國企”身份向“民企”身份的轉變,從單位人向社會人的轉變,是員工向既是企業的勞動者又是企業的投資者轉變的過程,通過對海爾集團發展的斜坡球體論中“不進則退”的理論學習,啟發職工認清改革的形勢和必然性,提高職工對企業改制的認識,樹立靠競爭求生存、求發展的新的思想理念。按照市府《關于進一步推行國有資本從小企業中退出的若干意見》的精神,學習上海國有企業率先改革單位的經驗。在資產結構關系上落實“國退民進”漸進式的三步曲,上海儀房物業有限公司從1998年至2000年連續三年國有資本分步從企業資本中退出。經過企業改制申請、上級審批立項、資產評估確認、產權轉讓交割等規定程序,實現國有資本在資產評估、保值增值的基礎上,從企業中逐步退出,直至建立有多元投資的有限責任公司。建立產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學的市場經濟發展相適應的企業運行機制。   

               第一階段(1998年)是從純國有企業向改制企業發展時期,采用企業員工持股所有制形式;第二階段(1999年)公司推行“經營者群體持股”和經營者持大股為特點的改制,國有退出的股份向經營者、企業領導群傾斜,使企業職工和經營者達到控股比例在54%以上,激活了機制。公司每年的經濟效益都有15%以上的增長;第三階段(2000年)公司進行資產結構完成國退民進,企業全民營的改制,并從外部吸納企業作為股東,引入了優秀的企業資產股份和社會資深人士,轉讓了部份的股權,進一步拓展了企業的思路、拓寬了視野,提高了管理水平、提升了管理理念,為企業的持續發展注入了強大的動力,使企業真正成為充滿活力、了解市場、明確定位、經營有方向的多元投資型有限公司。

               企業的順利改制得益于十五大精神的正確引導,更得益于內部堅強的骨干核心及黨員干部群體和具有敬業精神的基層員工的同心協力的團隊作風。企業改制征詢表以員工的全票通過,為改制的成功奠定了扎實的群眾基礎。企業完成改制后,公司黨政工團著重企業文化的培植、團隊精神的培養、公司上下情感的交流來強化了團隊作戰精神,增強了企業凝聚力。
            (二)明確重點,優化服務,創新管理業績。
               通過改制,激活機制,公司基本形成了優勝劣汰、競爭上崗的用工機制。公司領導努力學習,積極實踐“三個代表”思想與時俱進,適時提出了“一個中心、二個理念、三退三進、四個戰略”的工作方向和重點,同時又強調管理創新的服務理念。一個中心:即以I S 09002質量體系標準作為公司一切工作的指導標準:二個理念:即強調經濟、效益領先的經營理念,又強調管理創新的服務理念:創導資產結構上實行國退民進氣管業結構上實施差退優進、人員結構上推行老退新進的“三退三進”工作思路:實施低成本、高標準、規模化、專業化的成本優先戰略,管理、服務、效益創新的標新立異戰略和目標集聚及人才優勢的四個戰略步驟。
               由于參與投資與決策,公司利益與員工個人利益更為密切,大大增加了員工的工作積極性。個人行為與企業命運息息相關,兩者相結合的利益機制激發了職員的責任感、積極性和創造力。轉制后,公司內部“以人為本、為民服務”的觀念在強化,工作方法從被動性開始向主動性轉化,舊式物業管理的生存型開始向新穎物業管理的拓展型轉化,員工的工作積極性空前高漲。企業改制三年來,經營收入提高34%,利潤增加了30%,管理面積擴大了近30%。這些直觀的數據從一個側面反映了企業改制的成果,說明改制的內涵和外延的效應正不斷向新的高度和寬度延伸。
               同時公司先后榮獲三屆上海市文明單位榮譽稱號:二次獲得上海市重點工程實事立功競賽優秀集體:八次獲得上海市工業系統物業管理立功競賽優秀集體:上海市房地產行業徐虎式標兵稱號和市物業管理全行業服務達標優秀窗口單位及一批國優、市優物業管理小區和市文明小區等一系列榮譽稱號。公司在首批獲得上海市優秀物業管理企業和物業管理二級企業資質的基礎上,向科學化、規范化、標準化深層次發展,又通過了IS09002質量認證體系的評審、復審和改版;在智能化物業管理領域,獲得首批上海市智能化建筑物業管理資質,使企業管理水平不斷再創新高。
             (三)內練苦功、外引人才、增強市場競爭力。
               公司制定和實行了與改制相適應和配套的“以崗定薪、一人多崗、一人多證”的原則,更加明確了各個崗位的責、權、利,激發了公司內部活力。作為改制企業融入市場循環的同時,公司清醒地認識到合格的物業管理人才是可持續發展的重要保障,以管理創效益、尋找新的經濟增長點。物業公司要尋求新的經濟增長點,只有從產品上著手,才是企業發展的基礎。物業公司的產品是服務,而物業公司的品牌則是優秀人才加上科學的管理服務。市場的競爭是企業間的競爭,歸根到底是人才的競爭。為此,我們在企業新的用人機制的運作下,在引進人才的理念、意識,標準、待遇等方式上大膽創新。通過幾次人才引進使公司人均年齡降至40歲左右,中級以上職稱占26%,大專以上學歷占35%。還新成立了二家專業公司一一綠化工程公司和房地產經紀公司,為加速物業管理衍生行業的培育,聯手組建小區智能化設施、設備安裝養護及保安、保潔、保綠等專業化隊伍奠定了基礎。既為企業向市場化邁進:使企業向小而專方向發展,又與物業管理相配套,拓展物業管理市場,從而更好地提升物業管理的水準,延伸物業服務的內涵,更體現人性化服務、專業化管理的發展方向。
               二、物業管理企業改制后的繼續發展
               物業管理企業的發展必須做大做強。通過“二次改制”的企業,股權高度集中于現任管理層。這樣就會出現二種情況:一種是現任管理層確實十分優秀,企業將良性健康發展,不僅能做實而且能做強,繼而向做大發展:另一種是現任管理層不適應形勢的發展需要,不適應市場的競爭,無力領導企業進一步的創新發展,那就意味著這家企業失去了一次更換管理層的機會。由于管理層并不掌握企業的全部股權,導致管理層只需承擔一部分風險,他們可以將經營不善造成的損失轉嫁給其他股東。
               而通過資本運作,實施產業重組,走聯合發展的道路的思路,引發了改制企業的第二種形式一一外部投資者所有制,即把企業的所有權通過充分引入競爭機制,出售給企業現任管理層以外的投資者或通過增資擴股將控股股東地位讓給外部投資者。這樣公司的控制權開始流動起來后,才有可能通過市場競爭機制給企業找到最合適的控制者。
               現在我國的物業管理企業主要有二類:①由房管所轉制的物業管理公司、②由開發商建立的物業管理公司和以適應市場需要而成立的各類物業管理公司及保安、保綠、保潔、維修等專業公司。
               我國的物業企業應當走市場化運作、規模化經營、專業化發展的道路。而資產重組和產權多元化不僅符合建立現在企業制度的客觀要求,而且也是企業實現規模化管理、發展,市場化經營、運作道路的有效手段。一般來說,物業管理企業創新發展現在有3種產業重組的模式:(l)以尋求規模經濟效益、實施專業項目管理為目的的產業重組、聯合發展:(2)以按照物業管理的業務內容組建的專業服務管理機構,比如保安、保潔、綠化、工程維修等物業管理的專業部門。它有利于統一物業管理專業服務的標準,統籌物業管理專業服務安排,提高資源的配置、使用效率。(3)以各聯盟企業各自的長處、特色進行的人員、機構、資產的重新整合,組成集約化的新業務聯盟形式的資產重組。這樣既有利于節約管理成本、共享資源、實施品牌管理,又實行在管理上的統一模式,體現品牌特色,憑借優質化和人性化的管理與服務實現規模管理帶來的經濟效益和增強企業在市場上的競爭能力。
               產業重組以后的物業管理企業發生了決策機制的變化、激勵機制的變化、管理水平的變化和拓展效益的變化。主要表現在由于管理層風險意識大大高于國有企業,危機感強。所以企業在運行上一切以市場為導向,減少盲目性:觀念更新使企業人事制度形式多樣,靈活有效:在制度上管理規范、嚴格,加之有效的機制保障:自主經營意識增強,強調企業以產生經濟效益為中心,新業務、新增長點開拓速度加快。
               在我國加入WTO以后,物業管理面臨著空前的發展前景和競爭壓力,在困難中崛起、在變革中做大、在競爭中求強,已經成為物業管理企業求發展的共識。物業管理企業要做大求強,必須創新機制,打破舊的框框套套。首先是觀念的創新,其次是技術和管理的創新。企業只有通過不斷的調整自身機制,加快創新力度與市場接軌,這樣才能占領市場競爭中的制高點,或者說是增加對市場份額的占有。
               由于中國物業管理從誕生起,就是自產自管的模式。這樣就造成了物業公司數量多、管理規模小、管理質量(水平)參差不齊、市場化程度低的不利局面。以上海市物業管理市場而言,目前上海有2500家物業管理企業,管理著約2.9億平方米建筑面積,平均每家僅管理著不到12萬平方米,人力資源、管理資源和技術資源的分散以及管理水準的較大差異的狀況,和先進發達地區和國家的物業管理相比存在很大的差距,并與物業管理市場化、規模化、專業化發展趨勢和要求也相差甚遠。
               2003年起,深圳萬科、中海、科技園等物業管理公司都進行了內部調整,深圳招商局物業在行業中首次實施四家公司強強聯手,整合后的招商局物業經營規模達700萬平方米。上海也有陸家嘴、萬科、明華、東湖等一批規模大、資質高的品牌物業公司。
               目前,國有、民營物業管理企業實行強強聯手,優勢互補、聯合發展建立了物管企業新的機制,已成為物業行業發展的必然趨勢。
               上海科瑞物業管理發展有限公司是由上海綠地集團控股的專業物業管理企業。于2002年在原綠地物業公司的基礎上進行改制,僅兩年多時間,目前管理面積已達230萬平方米,管理對象包括:商品住宅、公寓樓、辦公樓、別墅、商場,如上海春天、世紀同樂、綠地世家等物業。科瑞以綠地集團作強大后盾并積極開拓社會物業管理市場,較短時間的迅速發展,給公司帶來了管理、技術人才短缺的困難;同時,由于管理資質等因素在一定程度上也阻礙了科瑞物業更大發展計劃的實施。而我們公司雖是上海市物業管理二級資質企業,擁有一支技術精、效率高、素質好的員工隊伍。但近幾年由于原儀表系統房產的開發量減少和市場激烈的競爭,使得我們公司的發展受到影響。
               科瑞物業和我們儀房物業同為上海市物業管理協會理事單位,都通過了ISO質量管理體系認證,都在為提高服務品質、發展企業作艱苦的努力,相互有著較多的了解和共同的目標,同時基于對物業管理行業發展趨勢的共同認識和需求,我們二家企業的董事會決定通過強強聯手,實現優勢互補,這樣才有利于聯合后的新企業持續發展,有利于提高物業管理水平、更好地為業主服務,有利于符合政府對物業行業調整發展的要求和方向。
               我們兩家企業聯合后,新公司統一以上海科瑞物業管理發展有限公司名義進行運營。科瑞物業新公司將以聯合為契機,根據國家《物業管理條例》、《物業管理企業資質管理辦法》、市房地局《關于進一部加強2004年物業管理行風建設的通知》等精神和要求,按照先進國家和地區的經驗,新公司將采取扁平化的管理模式,朝專業化的物業管理企業的方向發展;努力將科瑞物業公司發展成為廣大客戶委托管理服務的專業管家,同時利用兩家公司原有的資源和機構,成立專業的物業設施設備維護公司、綠化養護公司、物業投資咨詢公司,并聯合眾多的比如保潔、保安、特約服務機構成為科瑞的合作伙伴,從而為科瑞管理范圍的業主、客戶提供全方位的專業、優質的服務保障。同時將著重于加強管理、進一步提高管理水平、設立投訴中心,把對客戶的優質服務工作放在第一位。我們兩大物業公司的主動聯合、共謀發展,展示了上海物業行業聯合做大、打造品牌、提升綜合競爭力、服務業主、服務社會、服務全國的行業調整、改革和發展創新的趨勢。


                 
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