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            萬達王健林:萬達的商業管理
            2015-06-30

            萬達的商業管理

            ——萬達集團董事長王健林在中國物協四屆二次理事會上的演講

            (根據錄音 整理稿)


               我和沈建忠會長相識差不多整整三十年。可以說,我們倆見證了中國房地產這三十年的起起落落。今天,受沈建忠會長的邀請,為大家做一次演講。考慮到大家是做物業管理的,針對這一特點,我為大家講一下萬達的商業管理。

               從2000年開始,萬達全面進軍商業地產,到今年年底,開業的萬達廣場將達到135個,持有物業面積超過2500萬平方米。放眼全球,萬達的物業以規模而論已是世界最大。而且萬達依然保持著極高的發展速度:2014年萬達廣場開業24個,今年將開業26個,這個速度大家聽起來已經是個神話,但我們覺得對萬達來說還不夠快。因此,從去年開始,萬達推出了一種新的商業模式——“輕資產”,萬達開始走上“輕重并舉”的發展道路。萬達走得這么“急”,是源于我們對中國經濟發展的判斷:萬達要抓住中國經濟中高速增長的機遇期,進一步加快規模的擴張。所以,從明年開始,每一年開業的萬達廣場將達到50個,以后還會逐年遞增——萬達的目標是在5年以后把中國地級以上城市“掃一遍”。

            回到今天的演講主題,大家可能首先會問:萬達每年開業這么大的面積,為什么還能保持這么高的發展速度?另外,十年來萬達始終保持99%以上的出租率和租金收繳率是怎么做到的?不可能憑“一招鮮,吃遍天”,其中必然包含了企業實力、企業品牌、正確選址、物業管理等多種因素,但是,如果非要從中提煉出一條核心要素的話,那就是良好的商業管理。

            在公司里我曾講過一句話:“良好的商業運行能力,是萬達商業地產的核心競爭力。”借此機會,就商業管理話題與大家做一點交流。

            一、準確的定位

            商業不動產和住宅完全不同,住宅看性價比,商業中心最重要的是市場定位。

            首先,萬達廣場的戰略是規模。前兩年,萬達的目標就是到2015年做到全球最大。現在,萬達給自己的定位是——至2020年,在全世界萬達的規模達到其后四家企業的總和,這就需要保持更快的發展速度。萬達的戰略決定了萬達廣場的定位是大眾消費,不搞奢侈化。如果萬達定位的是高端消費,甚至是奢侈品,那萬達的快速擴張是不可能的。高端定位可以把某一個單店做得極牛、極好,但企業規模是做不大的。

            其次,萬達十分注重區域定位的差別。不要以為商業在什么地方招商都一樣,這是一個錯誤的認識。中國民族多,東西南北溫差比較大,各地人群的喜好、語言、消費行為習慣完全不同。比如,某些服裝在北方賣得很好,在南方完全賣不動。再比方說餐飲,在某個城市極其火爆,放在另外一個城市就沒有人去吃。所以,每一個店的區域定位是非常重要的。我記得10年前曾在杭州有過一次演講,說萬達廣場為什么那么火?我其中講了一點,就是萬達廣場不是賣出來的,是吃出來的。大家覺得很奇怪,餐飲租金很低嗎?為什么是吃出來的?我就講,你看萬達廣場從來不叫購物中心,我們從一開始就把購物的比例進行壓縮,更多地搞吃喝玩樂,所以我們搞了大量的餐飲。于是就有了美食街,或是美食城。以數據來看,每一個萬達廣場的餐飲基本上都是35家,有的甚至更多。需要指出的是,這些餐飲一定是各式各樣的,同類的只開一家,比如說一個廣場里不會有兩家面館。在實際工作中,我們明確規定,每一個萬達廣場開業前要提供當地的餐飲報告,列出當地餐飲的前30名或40名,我們要求至少把其中三分之二招進去。

            今年10月份,萬達電商的大數據中心將在成都開業,屆時,萬達的大數據中心將開始運營,再經過至多一年時間,我們就可以對全國至少幾百個地市以上城市人群的消費習慣、消費喜好、消費能力、每個年齡層次的共性等有自己準確的把握和定位。

            二、確保開業期

            1、為什么要確保開業期。這是很多人問我的一個問題。一是換位思考。有一次,寧高寧先生見到我就問:“你為什么第一年就要規定第二年那么多店的開業時間,而且還要把日期規定下來?你今天給我說實話你是不是真的能夠做到?”我說:“這么多年,從來都是如此。”為什么我們要給自己加壓力呢?這其實需要換位思考:一個萬達廣場定于“五一”開業,商家需要3月份把人招齊,4月份還要培訓,需要備齊開業物料。這時,你突然發一個通知:對不起,改成“十一”了! 進來的這些東西即便不是食材,可能到了十月也過季了,就要打折處理。退一步說,就算物料沒有損失,他招進來的這些員工多花半年工資,把這個商家半年一年的利潤都搭進去了。所以說,一定要替別人著想。二是建立信任度。信任是一點一點建立起來的。你第一次做到,第一年做到,不一定就能建立信任,但是你連續這么多年做到了,就產生信任度。我不敢說從萬達開業開始,至少是10年前,跟隨萬達的商家就產生一種極度的信任,他們都知道萬達廣場說哪天開業就一定能開的。有些老外的品牌在剛進萬達廣場的時候都是牛哄哄的,對萬達表示懷疑:說好幾月幾號開業,但進場看感覺不太像。后來,旁邊的內地商人告訴他:“你趕快準備吧,萬達廣場說哪天開業就一定是哪天開業。”事實上,萬達廣場定了在哪一天開業,是要滿場開業的。一個場子300個、400個商家,不允許有任何一家不開業。如果有某一家沒有開業,這家就要上黑名單,下次就沒有機會了。就這樣,萬達與商家慢慢地建立起了信任度,商家有了信任,商業資源才得以聚集,有了商業資源,萬達就可以開更多的廣場,這實際上是一個商業邏輯。

            2、計劃模塊化管理。大家可能要問了,在實際工作中,開業需面對審批、核準、檢查、辦證等過程,萬達一年這么多項目開業如何管得過來?大約10年萬達開始做一個軟件——“工作計劃模塊化管理軟件”,這個軟件也獲得了全國和國際上的專利。

            萬達廣場開工前就通過“工作計劃模塊化管理軟件”把工作計劃編出來,萬達信息中心會根據計劃做成一個管理軟件。從時看,從開工到開業,把時間切成一周一周的區間;橫向有幾條線,工程、機電、裝修、設計等每一周要做哪些工作,都明確標示出來。比如說工程施工第幾周必須完成什么工作,裝修在哪個時間進場,商家什么時候進去等等都有明確的計劃。工作計劃模塊出來后,每個人的工作就非常清楚了,要做什么樣的工作,哪一周要完成什么樣的量,清清楚楚,根據計劃做就行了。同時,項目數據會實時到達公司總部,集團計劃中心和信息中心根據工作進度可以進行適時管控:一旦有一周工作量拖延,相關信息就會發到你的手機端上,并會出現黃燈警示,下一周把上一周欠缺的量補上去才會轉為綠燈。拖延嚴重的會有1、2、3級紅燈警示。對應于考評,紅燈會扣相應的分,并對應直接的經濟處罰。有了以上這些措施,萬達廣場的店一般不會出現到開業前一個月、兩個月才知道這個店開不了了,這種現象是不可能的。萬達有句名言,“不會干,看電腦”。正是這種科技信息化管理,保證了萬達的速度。

            三、建立品牌庫

            為確保萬達廣場品質,萬達建立了品牌庫,將廣場的商家分成A、B、C、D、E5個級別,招商只能從品牌庫里選擇商家。同時規定,不同等級的品牌對應不同等級的萬達廣場,比如A級店只能選擇前兩個級別的品牌,B級店可以選擇前三個級別的品牌,只有C級店可以選擇最后兩個級別的品牌。對于進入品牌庫的商家,萬達有嚴格要求,至少要開到3家店以上,并且有一定的年限,或者品牌是被大家公認的。例如餐飲,進入品牌庫的商家開店時間要超過5年,而且在當地進入餐飲品牌調查的前30名。

            在品牌庫基礎上,萬達還控制商家開店數量。很多年前萬達就有規定,不管什么品牌,每年新開的店不能超過當年新開萬達廣場的50%。后來,又進一步縮減為三分之一以下。未來,隨著萬達廣場開業數量的增加,不管什么品牌都不能超過五分之一。為什么萬達會有這樣的規定呢?就是為了防止萬達過多地依賴某一個品牌。比如一個超市,將來萬達廣場開到1000家的時候,如果它自己一家就在萬達廣場開店900家,這樣,萬達可能會被它綁定,管理難度將會加大。

            四、讓商家賺錢

            萬達廣場非常重要的管理思想就是讓商家賺錢。為了讓商家賺錢,萬達做了以下三方面的工作:

            一是改革考核目標。過去,萬達廣場考核目標中非常重要的一項是經營收入。后來,我們覺得這樣的管理已經滯后,商業管理的思路也跑偏了,很多人把精力放在如何賺錢上,因為賺錢有分紅、有獎金。之后,我就提出來一個新的考核目標:取消單單針對租金和利潤的考核,并提出六個字:“安全、服務、品質”。安全肯定是第一位的,安全不好就會出事故,因此考核時要一票否決。但要指出的是,核心考核的是服務,服務使商家店的品質提升,最終廣場也可以獲得高額租金。比如,當時我們的外墻廣告是沒有控制的,商業管理公司可以隨便定多少個,內墻廣告、走廊廣告也沒有控制。但這樣把萬達廣場外部建筑的美和室內的舒服度都破壞了。所以,之后所有內外墻廣告均由萬達的規劃部門嚴格指定位置,并執行嚴格的管理規定。為什么要這么做?就是為了提高品質。這樣做表面上看減少了收入,但實際上場子更旺,大家的感覺更舒服,來的人密度更大,商家銷售更好,我們租金也能相應增加。

            二是建立培育制度。現在的萬達廣場已經做到商家進去后都能掙錢。但早期為培育廣場,特別是一些地段較為偏僻的店,我們會給予商家幾個月的免租期。對于掏不起裝修費的商家,我們甚至借給他裝修資金,幫他裝修完,再把成本攤到租金里分幾年按月還給我們。此外萬達統一安排對廣場的促銷,盡量不讓商家出錢做營銷,尤其是中小型商家,而是由萬達每年從租金中切一部分,我們叫做“旺場費用”,從表面上看,一億資金中可能切了兩千萬的費用出來,但廣場經營原來一年只增長5%,現在變成了每年增長10%或是15%,這筆費用很快就找回來了。

            三是敢于糾正錯誤。萬達不是神話,也不能保證每個店一開出來就火。我們也有個別廣場犯錯誤。比如沈陽太原街萬達廣場,大家都知道沈陽太原街如同北京的王府井。當時,我們設想在步行街的入口開一家萬達廣場,這么旺的步行街可以多搞一些服裝店鋪多收租金,但是,沒想這些店開業以后很慘。最不好的時候,廣場內三分之一的服裝店鋪都關店了。從商業運營的角度來看,當關店達到3%—5%的時候,就需要下決心采取相應對策。比如,用促銷的方法,用免租的方法,把大家留住;如果你忽略了,3%就會變成30%,如果店關掉50%,那么顧客就進不來了,所有店鋪都會關門。對于沈陽太原街萬達廣場,我們的CEO親自帶隊經過12次的研討會,最后統一思想:徹底關店,對廣場定位和招商工作進行調整。結果,廣場重開之后,極其火爆,曾經一度排在全國萬達廣場排名的前十名,現在也排在一百幾十家廣場里的前幾十名。

            換句話說,你只有讓商家賺錢,才能保證自己賺錢。100個商家100%掙錢的時候,你的租金收繳率就是100%。今天,萬達已經沒有專門的租金收繳部門,就是一個賬戶,一個資產管理部門,發一份通知,所有租金就會由商家每月按時自動打到賬戶上。目前,萬達也開展了電商業務,用一套新系統更加安全地管理廣場租金。

            五、高度信息化

            萬達商業管理的信息化主要體現在兩個方面:

            一是慧云系統。歷經三年時間研發,萬達在2013年底研發成功一套智能化管理系統,這個系統把萬達廣場的消防、節能、運營、監控等集合在一起,完全實現了自動化、高科技管理。這個系統現已獲得國家專利,正在申請全球管理專利。慧云系統集成了16個子系統,把所有商業管理內容集合在一張屏上,使得線下的管理人數大幅降低。更重要的是,這個系統實現了自動運行。例如,交接班時間,電腦會提示當班人應于幾點上班。再如,電纜、電線老化是引發火災的原因之一,為了防止這一問題,慧云系統研究出一套“溫控系統”,對電纜運行的溫度自動監控,設定安全值,超過就報警,并提示在哪個地方有問題。

            二是O2O電商。O2O電商解決了兩個問題:一是指明了賺錢方向;二是提升了消費體驗。比如,你可以用手機預定萬達廣場停車、預定萬達廣場的餐廳等等。同時,O2O將幫助萬達建立起完整的消費大數據。這個消費大數據和普通的電商消費數據是截然不同的,普通電商的消費數據是抓取式的,比如今天吃飯消費它知道,但是再去吃飯、洗澡、唱歌它可能就不知道了。但是,萬達的電商數據特別是在中小城市,它的消費數據鏈是完整的,并收集在萬達的O2O大數據里面。

            六、堅決懲治腐敗

            小型企業看技術,中型企業看人才,大型企業看管理、看風險控制能力。特別是企業規模達到千億級別,風險控制必須成為企業管理的核心。換句話說,企業大了就輸不起了,也折騰不起了。

            具體到商業管理來說,一開始愁的是不火,火了以后,腐敗又是一個頭疼的問題。在萬達,我們成立了一個審計中心,并直接向我匯報工作。為了進一步加強監管,萬達除了嚴厲查處商業管理公司的腐敗行為外,在審計中心里還專門成立了一個審計小組,對所有廣場的店鋪也進行審查。此外,萬達還采取了很多其他措施,比如專門設立的舉報電話,每年一次的專業審計,等等。

            當然,商業管理的成功非一日之功,絕不是僅憑我談到的這幾點因素就可以完全決定的,還有其他因素,還有很多的節點,需要系統、持之以恒的努力。

            謝謝大家!

            提問環節:

            1.關于調控和房地產形勢。由于最近房地產調控措施密集出臺,您作為一個資深的房地產界人士,在這樣一個中國經濟新常態的情況下,對于中國房地產的走勢您有什么看法?特別是商業地產和您熟悉的文化旅游地產。

            王健林:中國房地產行業的發展趨勢已經發生了變化。簡單地說,拐點已經來了。所謂的拐點,不是V型的,也不是L型的。就我個人對房地產行業的預期來看,今后房地產還會有平穩發展的8至10年。當然,這8至10年不再是躺著就能掙錢、拿地就能掙錢、面粉比面包貴也敢買的年代了,今后是緊缺型、供不應求拐向供需基本平衡、局部地區供大于求,尤其是三四線城市,供大于求這種局面已經來了。換個角度來說,現在看一下政府已經批出去的土地、開發商拿到的土地和竣工銷售量,做一個簡單的計算就可以看出,去庫存還需要2、3年的時間。進一步來說,庫存去掉后,一線城市北京、上海、廣州、深圳可能會處于緊缺型的趨勢當中,但其他城市都是供需平衡。過去那種是個人就能賺房地產錢的時代結束了,房地產快速造富的時代也過去了,這是我對這個行業的基本判斷。接下來,房地產需要靠功夫來賺錢了,不少企業還能掙錢,但企業的數量會減少,交易的規模也會逐漸萎縮,越來越少。

            2.關于轉型。目前,萬達正在進行以國際化為背景的第四次轉型,結合文化旅游、地產為主的第三次轉型來看,疊加的這種轉型里面是否有一些風險要防范?另外,不少企業在轉型過程中碰到了很多困擾。您能不能結合萬達轉型的經驗和做法給出一些忠告,或是分享?

            王健林:萬達目前經歷了四次轉型。第一次是地方企業轉型為全國企業;第二次是單純的住宅走向商業地產;第三次是單純房地產轉向文化旅游綜合性企業;第四次轉型從空間上看,從本國企業轉為一流的跨國企業;從內容看,從不動產為主的企業轉為高科技、服務型企業。萬達現在的收入60%多一點來自不動產,30%多來自于非房地產。我希望到2020年的時候,65%的收入和65%的利潤來自于非不動產,不動產的收入和利潤降到35%以下。屆時,萬達將轉變成為一家高科技、服務型的企業。

            以上這些內容是萬達集團董事長王健林對于商業管理的一些思考,也許萬達的商業地產與讀者所處的行業有很大的差別,但是管理的理念是可以想通,點都軟件(上海)有限公司為了向客戶提供可靠的物業管理整體解決方案,從內部管理入手,讓產品從設計,研發,測試階段,完全處于流程化過程,從而保證了我們的產品可靠性。

                 
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