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            體制改革是物業管理企業持續發展的動力
            2012-07-27

            近10年來,為構建“建管分離”的物業管理經營體制,行業內的不少有識之士在物業管理企業的體制改革和經營機制創新等方面進行了深刻的思考和大膽的實踐,也取得了一些成功經驗。筆者所在公司――廣州粵華物業有限公司(下簡稱“粵華物業”)在企業體制改革方面也有一些成功的經驗,筆者現結合企業實際情況,就國有物業管理企業的改制問題談一些體會。
                粵華物業改制的背景
                上世紀90年代中期,依賴于著名的香港粵海企業集團誕生了一位行業新兵――廣州粵華物業有限公司。這是一家具有政府背景的純國有企業,也是開發商的“兒子”,主要承擔著粵海地產集團在國內開發建設的房地產項目的管理工作。當時的“粵華物業”因其“出生”的“家庭背景”,機構臃腫、從業人員危機感不強,過著“衣食無憂”的舒適生活,承擔著在“一線”為“老子”排憂解難的重任,既無暇顧及自身核心競爭力的提升,也無須考慮企業的發展問題,具有“名為獨立,實難自主”的“建管不分”體制下的典型特征。上世紀末的亞洲金融風暴,令實力雄厚的粵海企業集團陷入困境,廣東省人民政府決定對其實施全面重組,粵華物業也被劃入待兼并的非主營業務范疇。在管理規模不大,市場知名度不高,綜合實力及市場競爭力不強的現實情況下,當“粵華人”要砸爛手中的“鐵飯碗”,真正捧起“泥飯碗”時,難免對未來和前途顯得信心不足。認真的思索,痛苦的抉擇,“粵華人”選擇了脫離主體,走自我經營、自我管理、自謀發展的自主經營之路,雖幾經周折,但最終完成了國有向民營經濟體制和運行機制的重大轉折。
            如何科學合理地利用轉制后的靈活、快速、有效的管理體制和經營機制,在殘酷的市場競爭中生存下來、活下去,并逐步做強做大,成為企業改制后擺在“粵華人”面前的首要課題。幾年來,粵華物業借助管理體制改革的東風,不斷優化經營機制,遵循“苦練內功、外樹形象、創立品牌、力求發展”的經營管理思路,通過公開招投標,在管全委托項目從早期的幾個發展到今天的數十個,管理規模平均每年以20%以上的速度增長,企業的綜合實力也得到了同步增強。
                體制改革為企業持續發展提供動力
                回首過去,企業管理體制和經營機制的改革無疑為企業的可持續發展提供了強大的動力,具體表現在:
                1、自主經營管理體制提升了企業核心競爭力。
            雖然隸屬于粵海集團時的粵華物業可以“大樹底下好乘涼”,但管理體制和運行機制帶來的“多頭管理、難以自主”等弊端,長期困擾著公司的有效經營,特別是以服務為主導產品的粵華物業,既沒有企業生存的憂患意識和市場競爭力,更無法真正做到以客戶需求為導向,不斷提升公司的核心競爭力。完成體制改革后,粵華物業必須從謀求生存權開始,這也成為驅使公司發展的原始動力。公司充分利用了完全自主權的優勢,緊密結合自身實際制定了企業的中長期業務發展目標和實施計劃,提出了夯實內部管理、提高員工素質、提升運行效率并實現“經營運行流程化、管理制度標準化、言行舉止規范化”的總體要求。“粵華人”充分意識到作為具有一定公共管理性質的服務性行業,粵華物業要在同質化程度越來越高、競爭的白熱化程度愈演愈烈的行業競爭中,占據主動、贏得信任,關鍵是要持續地提升自身的核心競爭力,而核心競爭力的提升源于不斷賦予“服務”產品新內涵,取得“人無我有,人有我新,人新我先”的差異性競爭優勢。
                2、快速的決策機制贏得市場競爭的主動權。
            粵華物業在完成體制改革之前,管理決策鏈較長,經營機制僵化,導致辦事審批程序和手續繁瑣,運行效率低下,直接或間接地制約著公司的快速運行,加之復雜的人際關系和激勵機制的嚴重缺乏,使企業的競爭意識和風險意識薄弱,難以獲得市場競爭的主動權。改制后,公司為了求生存,不能給任何一個人“鐵飯碗”,“泥飯碗”的意識促使公司的資產所有者和主要經營管理者,產生出極強烈的求生欲望,這種欲望轉化為經營管理的理念顯得非常現實和具有活力,充分意識到在慘烈的市場競爭中,必須建立起靈活、快速、果斷的經營決策機制。幾年來,“粵華人”始終以市場和客戶需求為導向,堅持固本強基,不斷超越自我;堅持管理創新,適時地調整和豐富自身的管理思路,持續地完善優化經營管理機制,長期堅持和執行以“流程”、“時效”為核心的運作制度建設,從而令粵華的事業穩步前進。今天,關注客戶需求、降低服務成本、提高服務質量、延伸服務深度、增加服務廣度和創建企業品牌,真正贏得業主的信譽和市場的主動,已經不是“粵華人”的口號,而是真正的實踐。
                3、有效的激勵機制成為企業穩步發展的持久驅動力
            在國有體制下,員工的個人利益與其所承擔的巨大責任極度不相稱,甚至催生了國有體制下的“59歲現象”等。因此,如何建立起一整套相對完善的內部利益機制和同步監督機制,使員工在事實上成為企業的“主人”,擁有“主人翁”的意識和責任感,成為改制后公司所關注的重要課題。公司堅信形成以貢獻為主的激勵機制,是企業保持可持續發展的原動力,更是企業保持長久生命力的重要手段。幾年來,公司在設計并實施科學評價管理干部及其團隊的履職效果和效益優劣體系的基礎上,通過設立內部期權管理股、累計年金和及時兌現獎勵等措施,建立起了以貢獻、能力、職位、工作態度和發展潛力等要素,參與粵華物業經營成果分配的科學激勵機制,真正形成了員工與企業榮辱與共、利益共享、風險共擔的內部利益共同體。并將這一相對公平、合理的長效激勵機制,以公司經營管理辦法的形式予以“固化”,成為規范公司經營運行的“基本法”。同時,公司還堅持優化完善規章制度的可操作性,增強對企業資產(本)的有效監督,使公司的資產、資本和資源長期處于有效的受控狀態,并發揮出最大的利用“效能”。今天,粵華物業正沿著董事會規劃的業務發展方向,使內部利益共同體成為牽引公司穩步發展的驅動力,盡快完成從“重規模、重市場”的粗放型管理向“重品牌、重人才、重效益”的職業化管理轉化。
                4、社會分工的細化催生多元化發展
            伴隨著國民經濟的持續穩定增長和社會文明的不斷進步,物業管理行業雖得到了極大發展,但總體來講物業管理行業的社會地位還不高,物業管理企業仍處于“保本微利”的階段。這樣的階段并不是不能得到改進,因為“微利”的原因在于,物業企業除了物業費等固定收入外,沒有更多的經濟來源,而如果能夠里利用自身優勢,整合資源,做好增值服務,那么物業企業的未來其實是很有市場的。點都智慧物業管理系統,為打通企業增值服務提供了多種解決方案,建設智慧社區,讓企業出現新的經濟增長點,走上持續性發展道路。

                 
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